1.1  – ESTUDO DE MERCADO

Estudo de mercado (Def.) é um conjunto de actividades orientadas para antever as vendas e os preços de certo produto com a finalidade de estimar as receitas. Futuras e perscrutar às possibilidades de obter resultados compensadores tanto para investimentos empresariais quanto para investimentos públicos.

Os objectivos de um estudo de mercado são garantir a elevação efectiva da qualidade de vida, observadas as condições da concessão e garantir a obtenção do lucro.

É neste estudo de mercado que deve-se ter em conta alguns aspectos relevantes para o sucesso da organização que se quer implementar como:

1.Que tipo de negócio deve escolher?

 Á semelhança do que propusermos, aconselhamos novamente a utilização de uma análise «swot» para suporte a decisão do tipo de negócio.

O cruzamento de todas as informações e conhecimento que tem sobre a área de negócio, bem como sobre a situação económica actual, permitir-lhe-ão decidir se deve avançar ou não com o seu projecto.

Estabelece sempre uma comparação com empresas concorrentes à sua, para obter resultados credíveis e fiáveis. Caso tenha mas do que uma ideia de negócio que considere digna da avaliação, que considere digna de avaliação, construa uma análise «swot» para cada uma delas. Todo o cenário e envolventes são únicos, bem como as características de eventual implementação.

O quadro da página seguinte exemplifica como pode organizar a pesquisa exaustiva a muitas novas questões. Uma vez que são quadrantes dinâmicos, pode classificar a informação em mais do que um. Tente, por isso, definir o mais determinante para cada item.

2. Identificar o mercado alvo:

Pergunte-se:

Quanto grande (em termos reis) é o mercado actual do seu produto ou serviço? É um novo mercado ou antigo? Você será uma nova categoria?

Estas questões podem ser respondidas por algumas horas de pesquisas do mercado alvo.

Tais com:

Ir a uma associação da industrial e chekar pessoalmente os números de seu mercado e sua categoria. Outra boa táctica é a ir uma feira ou exposição e olhar para os seus potenciais clientes, bem com a sua concorrência.

3. Identificar os seus cliente.

Desenvolva listas que possa auxilia-lo a desvendar o perfil do cliente ideal para o produto ou serviço que você quer vender. Das perguntas que quer fazer inclua esta.

• Será que o produto/Serviço que quero vender é para o público masculino ou feminino?
• Quantos anos eles têm?
•  Eles são casados?

Também deve incluir questões mais profundas como: o que motiva os seus clientes comprar um produto ou serviço? Mas porque tudo isso é tão importante? Sim, tais conhecimentos adicionais, lhes possibilitaria esclarecimentos sobre como o processo de venda deve ser estruturados. Alem disso, irá ajudar operacionalmente a adaptar o seu produto ou oferta de serviço para melhor atender o seu público.

PONTOS FORTES

Todas as características ou premissas associadas à empresa e ao negócio, que se revelem como uma mais-valia directa, tal como algumas das perguntas descritas. Se as respostas forem positivas considere-as motivadoras para projecto.

• Sei enquadrar a tipologia de negócio no mercado?
• É um negócio com pouca replicação até ao momento ou é muito comum?
• Revela um aumento consistente do consumo de determinados produtos ou serviços (como os meus) e não apenas sazonal ou por moda?
• Que politica de preços devo praticar, de modo a ter uma oferta competitiva?
• Consigo «financiar-me» nos fornecedores, ou seja, recebendo os pagamentos dos clientes antes de pagar as despesas.
• O tipo de negócio que tenho em mente é economicamente viável ao médio prazo? Dificilmente consegue atingir o «break-even» (ponto zero), a amortização total de custos de implementação, a curto prazo.
• Sei avaliar com bastante exactidão qual a dimensão necessária para sua implementação?
• Sei definir quem vai ser o público-alvo do meu negócio?
• Terei facilidade de recrutamento de colaboradores competente?
• Qual é a área geográfica de influencia?

E muitas outras questões.

PONTOS FRACOS

Por oposição ao conceito anterior, os pontos fracos são as características ou factores prejudiciais que enfraquecem a viabilidade do negócio.

O volume do investimento é uma questão fundamental. Se for um restaurante, por exemplo implica um investimento considerável, mas Ainda se não investir apensar em criar uma sociedade. Por outro lado, uma indústria requer ainda maior esforço financeiro.

Os elevados custos de matérias-primas e de produção fazem com que a politica de preços não seja muito apelativa ou acessível ao potencial mercado.

A tipologia de consumo dos produtos ou serviços, desde ser um produto de primeira necessidade ao extremo de ser de utilização ou consumo únicos. Nesta situação a facturação tem ser atingida de uma forma totalmente diferente e requerendo mais esforço, do que se for um produto ou serviço de consumo mais regular.

A necessidade de localizar o espaço num centro urbano aumenta os custos fixos, devido ao valor do m2 ser mais elevado do que se fosse fora de cidade.

Sendo um negócio já muito divulgado, tem algo diferenciador para oferecer, ou vai ser apenas mais um projecto nessa área?

Se a resposta é negativa, valerá apenas investir nesse projecto, uma vês que em nada se vai diferenciar dos restantes já existente? Sendo positiva é uma oportunidade a aproveitar rapidamente a pois a antecipação é muito importante.

OPORTUNIDADES

Tendo em conta a sua análise da envolvente, determine quais são os aspectos que potenciam o crescimento do seu negócio, que o tornam competitivo face ao mercado.

É a ampliação prática direitas de alguns pontos forte na implementação dos negócios, ou mesmo o desenvolvimento de algum ponto fraco, de forma a tirar proveito dele.

Ter em mente a possibilidade de evolução para franchising, a médio longo prazo.

O crescimento sustentado de determinado sector de actividade, onde esta inserido o projecto ou com ele relacionado.

Quantos são os negócios com oferta semelhante que existem na mesma zona de influência em que estou a pensar implementar o meu? Se não existe nada ainda, é uma excelente oportunidade, que, mas vez, deve ser aliada á antecipação.

AMEAÇAS

Tudo o que possa afectar negativamente a implementação do negócio, comprometendo a competitividade da empresa. Até mesmo a incorrecta utilização prática de uma oportunidade pode transformar-se numa grande ameaça no curto, médio prazo, podendo vir a inviabilizar todo o negócio.

Se já existe algum negócio semelhante, aparenta boa viabilidade económica ou está em dificuldade para se manter? Quais os motivos para tal situação?

Para tornar esta análise ainda mais prática, considerámos dois exemplos de negócios bastantes diferentes entre si: a implementação de uma tabacaria/papelaria e a abertura de raiz de um restaurante. Este segundo exemplo pode ter diferentes abordagens, dependendo do posicionamento a adaptar. Consideramos dois, um restaurante com preços acessíveis e um outro mais sofisticado, em carta e em preço.

Começando pelo caso da tabacaria, baseia-se essencialmente na venda de títulos de imprensa, tabacos e afins, jogos de vídeo game, consumíveis de papelarias, entre tantos outros. Vejamos muitas perguntas que se devem colocar.

• Conheço este negócio, que se desdobra em várias sub-areas: papelaria, tabacaria, jornais e revistas, vendas de jogos? – Ponto forte ou fraco.
• Existem mais lojas do mesmo ramo na mesma área geográfica, a distância de deslocação a pé? – Oportunidade ou ameaça.
• Apresentam alguma diferenciação relativamente ao meu projecto? – Eventual ameaça ou oportunidade.
• Vou comprar ou alugar o espaço destinado à loja? Vai precisar de obras? -ponto forte ou fraco.
• Como vou conseguir o financiamento para o projecto? Por empréstimo e com que condições? Consigo a totalidade do investimento necessário? – Pontos fortes ou fracos; neste ultimo caso podem ser uma ameaça real.
• Que custo da manutenção do espaço vou ter? – Ponto fraco
• É uma zona comercial, empresarial, residencial, ou mista destas tipologias?
• Que outro tipo de comércio está estabelecido nas redondezas da minha loja? – Eventuais ameaças, ou um ponto forte, pois pode ajudar indirectamente na venda dos meus produtos.
• Será integrada num centro comercial ou loja de rua? – Ponto forte oufraco, dependendo do valor de renda a pagar. Mesmo que seja um ponto fraco (por ser uma renda mais elevada) pode ser uma oportunidade, pois a facturação conseguida pode ser mais elevada e garantida.
• Tenho perfeita noção do plano de custo para saber que facturação diária e mensal será necessária para viabilizar o negócio?

Será baseada essencialmente na venda dos jogos, de títulos de imprensa ou mais apostada na venda de material de escritório e tabaco? – Ponto forte ou ameaça.

• Durante quanto tempo posso estar abaixo destas previsões mensais, devido ao tempo de implementação de negócio? – Ponto fraco, desde que controlável, senão será uma ameaça.
• Estou actualizado e sinto-me confortável para fazer as negociações com as empresas distribuidoras de imprensa, para venda de jogos, com os fornecedores de material de escritório, etc? -pontos fortes ou fracos, em que estes também podem tornar-se verdadeiras ameaças.
• Quantos empregados vou necessitar de ter? E nas minhas férias, encerro ou mantenho uma pessoa da minha confiança a substituir-me?
• Que salário base vou definir? Com ou sem comissão sobre vendas? – Pode ser uma oportunidade, para incentivo às vendas.
• Os meus preços vão ser fixos e muito competitivos ou assumo descontos para melhores clientes e amigos?
• Que formas de pagamentos vou ter na loja? Dinheiro, Multi-Caixa, Cartão de Credito, ou todos? Quanto custam as taxas por pagamento electrónico? (em Angola a taxa é de 0,5%)– Ponto fraco, pois tudo o que não seja pagamento a dinheiro traduz-se em mais custos fixos a imputar às vendas, ou mesmo aos preços.
• Como vai ser o horário ao fim de semana? Aberto ao sábado todo o dia, apenas ate às 13h? Fechado nos dois dias?

Analisando a restauração, o ponto fulcral é a venda de refeições. Há muitas formas de se vender refeições, ou seja, vários posicionamentos de restaurante, como por exemplo, o familiar com os preços acessíveis, o sofisticado ou o de luxo, entre vários outros.

Relativamente ao primeiro, de preços acessíveis, será um espaço para prestação de um serviço fundamental – suprir a necessidade de tomar uma refeição fora de casa. Pode estar localizado num bairro residencial e perto de uma zona de escritórios, por isso terá clientes de todas as idades, famílias residentes na área e empregados das empresas. A maior parte dos clientes provavelmente está por perto e deslocam-se a pé.

Se a sua carta for sofisticada e de preços mais elevados, muito provavelmente não terá a frequência regular de famílias, nem dos empregados das empresas mais próximas. Estará mais vocacionado para encontros de negócios, com executivos e gestores de empresas para ocasiões especiais, principalmente no horário de jantar. A fidelização dos seus clientes não será tanto pela proximidade geográfica, mas sim pelo ambiente e pela gastronomia que o restaurante oferece. Remete-nos para um conceito vocacionado para momentos ou ocasiões de lazer, em complemento com a venda de uma refeição.

Por ser um negócio distinto do primeiro exemplo, é conveniente fazer algumas adaptações à forma de análise. Vejamos.

• Conheço o negócio de restauração, tão distinto entre os vários posicionamentos? – Ponto forte ou mesmo ameaça (devido ao volume de investimento que requer).
• Existem outros restaurantes semelhantes na mesma área geográfica, à distância de deslocação a pé ou não? – Oportunidades ou ameaça.
• Apresenta alguma diferenciação relativamente ao meu projecto? – Eventual ameaça.
• Vou comprar ou alugar espaço? – Ponto forte ou fraco.
• Como vou conseguir o funcionamento para o restaurante? Por empréstimo e com que condições? Consigo a totalidade do investimento necessário? – Pontos fortes ou fracos, neste caso podem ser uma ameaça real.
• Que custos de manutenção do espaço vou ter? – Ponto fraco.
• Onde vai ser a sua localização, numa zona comercial, empresarial, residencial ou mista?
• Que outro tipo de comercio de restauração está estabelecido nas redondezas do meu espaço? – Eventuais ameaças, ou um ponto forte pois pode ajudar na facturação do meu negócio.
• Será integrado num centro comercial ou loja de rua, numa zona urbana ou da periferia? – Ponto forte ou fraco, que pode ser uma oportunidade.
• Tenho perfeita noção do plano de custos para saber que facturação diária e mensal será necessária para viabilizar o negócio?
• Calculei com rigor o impacto, no plano de exploração, do tempo que o restaurante estará fechado para realizar todas as obras necessárias e decoração, sem qualquer hipótese de facturação e com custos fixos já elevados já a existir?
• Como vai ser a decoração do espaço? Com prioridade para rentabilização do espaço útil ou apostando na estética e design de interiores, de forma a criar um ambiente atraente e sofisticado, com mais espaço de circulação, permitido maior privacidade e bem-estar e, por isso mesmo, menos mesas?
• Qual o numero de refeição que preciso vender diária e mensalmente para que o negocio seja viável?
• Tendo em conta a dimensão do espaço, quantos turnos de serviços terá que haver para atingir a facturação prevista?
• Os serviços de mesa e da cozinha estão dimensionados para estas exigências ou tenho algumas dúvidas na sua viabilização?
• Durante quanto tempo posso estar abaixo dessas previsões mensais, devido ao tempo de implementação do negócio? – Ponto fraco, desde que controlável. Senão será uma ameaça

• Quantos empregados vou necessitar de ter? E nas minhas ferias, encerro ou mantenho uma pessoa da minha confiança a substituir-me.
• Que salário base vou definir? Em restaurantes de preço médio a valorização da equipa de cozinheiros, ajudantes e serviço de mesa é diferente da assumida em restaurantes mais sofisticados, em que se pagam salários muitos elevados a bons «chefs» de cozinha e no sérvio a clientes. Têm uma carreira profissional que valoriza o restaurante.
• Os preços vão ser muito competitivos ou devem ser elevados, para reforçar o posicionamento de sofisticação?
• Que formas de pagamentos vou ter disponíveis? Dinheiro, MB, cartão de credito, todos? Quantos custam as taxas por pagamento eléctrico?
• Como vai o horário ao fim de semana? Aberto ou fechado nos dois dias?
• Que tipo de ementa vou oferecer? Elemento preponderante no posicionamento.

Se a ementa for sofisticada e de preço mais elevado, a fidelização dos clientes não será tanto pela proximidade geográfica, mas sim pelo ambiente e gastronomia que se oferece.

• que carta de vinho vou ter para o consumo? Bastante rica em marcas de referencia e de preços elevados para um restaurante de topo de gama? Ou com pouca oferta sem marcas relevantes, disponibilizando inclusivamente maias garrafas, tamanho mais adequado a um restaurante acessível, com preços baixos?
• Cuidado na solução de fornecedores nas diferentes áreas: alimentação (legumes e/ ou frutas, carnes, peixes, mariscos, bebidas com ou sem álcool), sobremesas, cafés, loiças e talheres, atoalhados, de higienização, comunicações. Em qualquer dos casos, é um aspecto vital para o sucesso de um restaurante. Em simultâneo, avalie realisticamente a sua capacidade de negociação com cada um dos fornecedores.
• Vai funcionar essencialmente por reservas e incentivar este procedimento?

As reservas em restaurantes pequenos são um óbice ao desenrolar do negócio no dia-a-dia. Significa que as mesas terão que estar disponíveis a hora marcada, o que é difícil de gerir se pretende elevada rotação de mesas.

Por outro lado, as reservas que são quase como que uma exigência em qualquer espaço de referencia que é uma das suas formas de promoção e valorização.

• De que forma o estacionamento pode condicionar a facturação do restaurante?

Se for um estabelecimento com custos médios ou baixos, a questão esta mais relacionada com a acessibilidade do que com o estabelecimento.

Se é um restaurante de referência, a disponibilidade de estacionamento é importante. Quem ali se desloca tem veículo próprio e não quer ter problemas dessa ordem, pois poderá escolher uma alternativa entre vários bons restaurantes disponíveis na cidade. Contudo. Pode haver excepções que até contradigam a afirmação anterior. Se a ementa do restaurante é quase que única e não tem concorrência ao seu nível, questões como transito ou estabelecimento podem passar para segundo plano.

Resumido, a venda e federação num restaurante estão condicionados a tipologia de clientes que se escolheu, por inerência do posicionamento definido. Este condiciona a politica de preços a praticar.

Relativamente a alguns restaurantes, as pessoas estão a pagar mais, porque na sua opinião, justifica-se o preço mais elevado.

Acreditam que há uma muito boa relação preço-qualidade-ambiente?

Têm elevada qualidade com um preço também alto (algo elitista, aspiracional), proporcionando um ambiente mais sofisticado.

Seja na avaliação de viabilidade de uma tabacaria ou de um restaurante, de preço mais ou menos elevados, todas estas questões traduzem-se num conceito muito simples e pragmático – «break-even point», traduzido como «ponto de equilíbrio»

A partir de determinado momento no tempo, a facturação obtida pela venda dos seus produtos ou serviços devera suportar na totalidade todos os custos fixos e variáveis, para alem de já ter obtido o retorno de todo o investimento realizado. Tem tudo suportado pelo «movimento» do seu projecto. Quanto mais rápido for o cumprido deste ponto, melhor, pois significa que o negócio tem bastante viabilidade, consistência, ou seja, tem futuro. E mais rapidamente vai evoluir para a geração regular de lucro.

O seu conhecimento aprofundado de determinada área de negócio será um dos melhores trunfos para que o projecto tenha viabilidade, pois influirá muito no cumprimento no ponto de equilíbrio. Mesmo assim, procure programa de formação específica, para melhor consolidar todo o conhecimento de que já dispõe.

Missão e visão da sua empresa

Estando bem definido o objectivo do seu negócio, escreva qual a missão e visão da sua empresa. A redacção deste dois pontos não é fácil nem rápida necessita de estabelecer muito bem qual o principal objectivo que pretende com a empresa e com o negocio.

Missão

É a razão de ser de uma empresa, expressa de forma clara, concisa e consensual. Enfatiza o objectivo da existência de uma organização, de diferenciação dos seus produtos ou serviço e o publico a quem se destina. Estabelece as linhas de orientação para a definição da estratégia e de estandardização do desempenho da empresa e do comportamento ético dos indivíduos nelas envolvidos.

Visão

Esta declaração devera reflectir a direcção que a empresa pretende seguir, de acordo com as suas aspirações e crenças. É a personalidade e carácter da empresa. Proporciona motivação e uma filosofia que guie. A visão deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, de si, como empresário.